Tendencje w motywowaniu do pracy

Zmiany zachodzące w polskiej gospodarce w ciągu ostatnich kilkunastu lat, wywarły również ogromny wpływ na dziedzinę zarządzania zasobami ludzkimi. Opisać go można jako przejście od administrowania kadrami do traktowania zasobów ludzkich jako strategicznego elementu organizacji.

Jednymi z najważniejszych zmian są zmiany dokonujące się w systemach wynagradzania pracowników. W tej dziedzinie mamy bowiem wiele do nadrobienia w stosunku do poziomu osiągniętego przez wysoko rozwinięte kraje zachodnie. Stale dokonujące się uelastycznienie zatrudniania pracowników związane jest z faktem, że wykorzystanie nowoczesnych technologii nie wiąże już człowieka z miejscem czy czasem pracy. Stąd przewaga zatrudnienia, którego podstawą wynagradzania jest konkretne zadanie, przedsięwzięcie czy zlecenie. Wraz z uelastycznieniem procesu zatrudniania, dokonuje się proces uelastyczniania systemów wynagrodzeń. Ponadto, większego znaczenia zaczynają nabierać różnice w wynagradzaniu pracowników o niskich kwalifikacjach w stosunku do specjalistów o wysokim poziomie kompetencji.

Najnowsze zmiany w zarządzaniu zasobami ludzkimi polegają przede wszystkim na zwróceniu się w stronę pracownika - jego potrzeb, oczekiwań wobec pracy czy jego planów i marzeń. System wynagradzania musi zatem być dostosowany do potrzeb zgłaszanych przez zatrudnionych ludzi. Wynagrodzenie bowiem jest dla pracownika nagrodą za wykonywaną pracę. A nagroda, już ze swojej definicji, powinna być dla osoby nagradzanej atrakcyjna i pożądana. Z tego też powodu tak dużą popularnością cieszą się programy kafeteryjne. Ich podstawowa zaleta polega na możliwości wyboru rodzaju nagrody, przyznawanej za pewne osiągnięcie w pracy. Dzięki takiemu systemowi wynagradzania pracowników, a tym samym ich motywowania, zmniejszeniu ulec może zjawisko wypalenia zawodowego czy problem niskiego poczucia własnej wartości wśród pracowników. Czują się oni bowiem ważni, doceniani, a przede wszystkim zauważani przez kierownictwo firmy. Programy te są również pomocne z innego powodu - nagrody, spośród których pracownicy mogą wybierać, nie mają charakteru wyłącznie materialnego. Często wśród typowego "menu" kafeteryjnego spotkać można: dzień wolny od pracy, wycieczkę zagraniczną, możliwość przychodzenia do pracy przez jakiś okres czasu godzinę później. Nagrody te nie są drogie z punktu widzenia kosztów ponoszonych przez pracodawcę.

Dlaczego więc, w świetle zaprezentowanych powyżej niewątpliwych zalet programów kafeteryjnych, tak rzadko stosowane są one w polskich przedsiębiorstwach? Powodów jest kilka: systemy kafeteryjne są trudne do skonstruowania, a jeszcze bardziej pracochłonne jest administrowanie nimi. Zatem, by móc je stosować, pojawia się konieczność stworzenia nowego etatu w firmie. W sytuacji aktualnych potrzeb redukcji zatrudnienia stosowanie tych programów staje się wręcz niemożliwe. Jest również drugi powód ich niewielkiej popularności. Programy kafeteryjne spełniają swoją funkcję, głównie motywacyjną w momencie, kiedy podstawa wynagrodzenia zasadniczego danego pracownika jest odpowiednio wysoka, tj. kiedy pracownik ma zapewnione podstawowe środki utrzymania dzięki otrzymywanemu co miesiąc wynagrodzeniu zasadniczemu. W przeciwnym bowiem razie program kafeteryjny nie spełni swojej funkcji, a wręcz może pogorszyć istniejącą sytuację - wywołać frustrację i rozczarowanie pracowników, którzy zamiast środków finansowych potrzebnych na utrzymanie rodziny otrzymują np. wycieczkę zagraniczną. Taka sytuacja oczywiście nie powinna się zdarzyć i jest nieco przejaskrawiona, jednakże podobne sytuacje mogą mieć miejsce, gdy pracodawca nie rozmawia ze swoimi podwładnymi, a tym samym ich nie zna.

Podstawową cechą nowoczesnych systemów wynagradzania jest ich elastyczność oraz powiązanie z wynikami. Tylko tak zbudowany system ma szansę być konkurencyjnym na szybko zmieniającym się rynku, już nie tylko regionalnym, ale i międzynarodowym. Pro konkurencyjna funkcja wynagrodzeń polega m.in. na tym, że wspierają one strategię rozwojową firmy i jej misję. System wynagrodzeń powinien wzmacniać konkurencyjną pozycję firmy, gdy wzrost produktywności jest szybszy niż kosztów pracy oraz gdy wzrost płac następuje poprzez zwiększanie ich ruchomej części. Elastyczność systemu wynagradzania to także wzrost znaczenia ruchomej części wynagrodzeń, szczególnie na stanowiskach specjalistycznych i kierowniczych. To również zmniejszenie liczby kategorii zaszeregowania, tworzenie szerszych przedziałów stawek płac oraz rozwój grupowych form wynagradzania.

Stosowane w Polsce systemy wynagradzania pracowników często znacznie różnią się od wzorów zachodnich. Przede wszystkim nie zwiększył się udział i znaczenie wynagrodzenia zmiennego, uzależnionego od wyników. Programy kafeteryjne to nadal metoda rzadko spotykana w polskich realiach. Pozytywne zmiany to przede wszystkim rozpowszechnienie systemu bonusów oraz próby wiązanie części wynagrodzenia, zwłaszcza zmiennego, z indywidualnymi efektami pracy jednostki, efektami pracy danej komórki organizacyjnej czy też wynikami osiągniętymi przez całą firmę. Możliwe stało się to m.in. dzięki wprowadzaniu ocen efektywności pracy. Mimo to systemy wynagrodzeń stosowane w rodzimych przedsiębiorstwach nadal cechują się tradycjonalizmem i oparte są na starych wzorach. W strukturze wynagrodzeń dominuje płaca zasadnicza. Premie, dodatki i nagrody pełnią jedynie funkcje uzupełniające. Wciąż rzadko spotykane są akcje, opcje na akcje czy zakładowe systemy emerytalne.

Pracodawcy polscy, motywując pracowników, opierają się nie tylko na starych tradycyjnych sposobach. Zaczynają stosować również metody charakterystyczne dla rynków zachodnioeuropejskich. Do najważniejszych z nich należą:

• wynagradzanie zgodne z pozycją stanowiska pracy - zatrudnienie pracownika wiąże się z przydzieleniem mu pewnego zakresu obowiązków, zadań i kompetencji. Wynagrodzenie otrzymywane jest odpowiednio do zajmowanego stanowiska i posiadanego tytułu służbowego. Struktura wynagrodzenia w tej metodzie motywowania składa się głównie ze stałych składników wynagrodzenia: pensji zasadniczej, dodatków funkcyjnych, dodatków za uciążliwe warunki pracy, staż pracy, nagrody jubileuszowe itp. Zmienne składniki wynagrodzenia, takie jak: premie, prowizje, nagrody pieniężne i rzeczowe oraz niematerialne składniki motywacyjne jedynie uzupełniają wynagrodzenie stałe. Jego główny walor polega na tym, że taki rodzaj wynagradzania daje pracownikom poczucie bezpieczeństwa i stabilności finansowej. Otrzymują oni bowiem przeważnie jednakową wysokość wynagrodzenia miesięcznego. Z drugiej strony, taki system nie motywuje pracowników do wydajniejszej pracy. Wynagradzanie według stanowiska pracy wykorzystywane jest najczęściej w sektorze publicznym, szczególnie w instytucjach rządowych i samorządowych
• wynagradzanie według kompetencji - poziom wynagrodzeń ustalany jest na podstawie zachowań pracownika, jego efektywności, kwalifikacji oraz w oparciu o osiągane wyniki finansowe. Do ustalenia tego poziomu służy, opisany dla każdego stanowiska, tzw. model kompetencji. Lista kompetencji zawiera opis tych zachowań i kwalifikacji, które są niezbędne do osiągania strategicznych dla firmy celów. Do najważniejszych kompetencji zalicza się m.in.: dobrą komunikację z klientami, umiejętność nawiązywania efektywnych stosunków ze współpracownikami, terminowe wykonywanie powierzonych zadań czy dbanie o pozytywny wizerunek firmy na zewnątrz organizacji. Płaca według kompetencji zachęca pracowników do podnoszenia kwalifikacji, odbywania różnego rodzaju szkoleń i kursów. Generalnie przyczynia się do ich rozwoju. Ponadto ułatwia kreowanie wartości w firmie i kształtowanie pożądanych z punktu widzenia pracodawcy cech osobowości podwładnych
• wynagradzanie w oparciu o teorię ustalania celów - polega na systematycznym ustalaniu celów dla każdego pracownika wspólnie z jego przełożonym. Cele powinny być konkretne, a ich stopień trudności dopasowany do możliwości indywidualnego pracownika, który powinien zaakceptować postawione przed nim zadania. Również nagroda za prawidłowe wykonanie poleceń przełożonego jest zindywidualizowana i dopasowana do potrzeb podwładnego. Ponadto wynagrodzenie - jego forma i wysokość - ściśle powiązana jest z rodzajem i wielkością osiągniętych celów. Taka metoda wynagradzania pracowników ułatwia sprawiedliwe rozliczanie pracowników w wykonanych przez nich zadań oraz wychodzi naprzeciw ich potrzebom i oczekiwaniom
• podejście japońskie - nie jest metodą czy modelem motywowania, ale filozofią zarządzania. Opiera się na bardzo ogólnym założeniu, które nie odnosi się do żadnej konkretnej dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi. Z tego samego powodu można to podejście wykorzystywać np. podczas konstruowania motywacyjnych systemów wynagradzania. Głównym celem tego podejścia jest wytworzenie partnerskich relacji między przełożonym a podwładnymi. Będą oni wówczas postrzegać siebie nie jako swoich przeciwników, ale jako członków tej samej grupy. Łatwiej wówczas o zaangażowanie i motywację w realizowaniu wspólnych celów
• wynagradzanie w oparciu o zarządzanie przez satysfakcji - podstawowe założenia tego podejścia zbliżone są do celów realizowanych w podejściu japońskim. Zmierza ono do wytworzenia w miejscu pracy takiej atmosfery, by sprzyjała ona odczuwaniu przez pracowników satysfakcji w wykonywanej przez nich pracy. Uczucie satysfakcji wyzwoli z kolei w pracownikach ich potencjał rozwojowy, zapewniając tym samym wydajniejszą pracę i lepsze efekty. W celu wyzwolenia w pracowniku uczucia zadowolenia i satysfakcji, należy wcześniej sprawić, by ludzie po prostu dobrze się czuli w miejscu pracy, by byli z niej zadowoleni. Kluczową rolę w tym podejściu odgrywają wartości wyznawane przez wszystkich członków organizacji.

Rosnąca rola pozapłacowych systemów motywacyjnych to kolejny europejski trend, dostrzegalny zwłaszcza w zakresie motywowania kadry zarządzającej i specjalistów wyższego szczebla. Motywowanie pozafinansowe powinno być stosowane głównie wobec pracowników dobrze zarabiających, dla których kolejna finansowa podwyżka nie będzie miała już motywacyjnego znaczenia. Rola działów HR w tym względzie polega na dostosowywaniu motywujących rozwiązań do kultury organizacyjnej oraz możliwości firmy.

Duży wpływ na motywację pracowników zaczyna odgrywać wyznawany w danej organizacji system wartości, etyka przedsiębiorstwa, oferowane programy rozwojowe czy możliwości kariery, jak również benefity. W krajach europejskich szczególnie rośnie rola tych ostatnich. Benefity pomagają bowiem zachować równowagę pomiędzy życiem zawodowym i osobistym pracownika, jak również zapobiegają zjawisku wypalenia zawodowego i objawom chronicznego stresu. Do benefitów należą m.in.: elastyczny czas pracy, dodatkowe dni urlopu, dodatkowy urlop macierzyński/ojcowski, w trakcie którego pracownik otrzymuje pełne wynagrodzenie.

W wielu współczesnych europejskich organizacjach, również w polskich, priorytetem stała się troska o utrzymywanie i motywowanie kadry menedżerskiej. Indywidualne kontrakty menedżerskie podpisywane w ramach umowy o pracę to jeden z elementów tego procesu. W komórkach HR opracowywane są indywidualne, dostosowane do konkretnego menedżera programy rozwojowe, szkolenia, ale przede wszystkim formy wynagradzania jego pracy. Stosowane są wówczas głównie bodźce długoterminowe, takie jak: akcje, opcje na akcje czy udział w zyskach. Rola menedżerów ma znaczenie strategiczne dla całej organizacji, stąd system ich wynagradzania musi być dobrze opracowany. Dominacja bodźców długoterminowych w strukturze wynagrodzeń menedżerów wynika z faktu, że efekt podejmowanych przez nich decyzji będzie widoczny dopiero w dalekiej przyszłości. Stąd należy tak motywować finansowo kadrę zarządzającą, by dbała ona nie tylko o krótkotrwałe wyniki finansowe firmy.

Zmiany w polskich systemach wynagradzania niewątpliwie nabiorą tempa po wejściu do Unii Europejskiej. Wbrew obawom wielu specjalistów ds. personalnych zmiany te nie będą znaczące. Prawdopodobnie akcesja Polski nie wymusi automatycznego wzrostu poziomu płac. Zmiany na lepsze w strukturze wynagrodzeń będą zachodziły w związku z koniecznością sprostania konkurencji i będą wynikały z potrzeb rozwojowych polskich przedsiębiorstw. Według prof. Zofii Jacukowicz po wstąpieniu Polski do Wspólnoty zmiany związane będą przede wszystkim z przeobrażeniem naszego stosunku do wynagrodzeń niż z zmianą ich wysokości. Największą rewolucją w dziedzinie wynagradzania stanie się wymóg przestrzegania podstawowych zasad opłacania pracy, taki jak np.: rzetelne, terminowe wypłacanie wynagrodzeń, zasada niedyskryminacji (głównie ze względu na płeć) czy bardziej zobiektywizowane narzędzia oceny pracy zatrudnionych.

Kluczowe znaczenie czynnika intelektualnego, reprezentowanego przez personel przedsiębiorstwa stawia dział personalny na pozycji strategicznej w firmie. Jego rola staje się coraz bardziej istotna, gdyż to właśnie dział personalny odpowiedzialny jest za potencjał, zaangażowanie i rozwój zatrudnionych w organizacji ludzi. Pytanie, jakie nasuwa się w przypadku polskich przedsiębiorstw brzmi: czy deklaracje o traktowaniu personelu organizacji jako zasobów strategiczny pozostaną tylko deklaracjami, czy też będą konsekwentnie wprowadzane w życie?

Jadwiga Pęczek
Sedlak&Sedlak

Więcej czytaj na www.wynagrodzenia.pl